Consistencia: una palabra clave en el Branding

¿Se han fijado en que cada vez que un ponente sube a un atril para dar una conferencia sobre Branding la primera pantalla del PowerPoint invariablemente lleva por título “Qué es una marca”? Sólo pasa en las conferencias de Branding. ¿A que nunca ha asistido a una conferencia de Recursos Humanos que empieza con una diapositiva que dice “Qué es un empleado” ni a una de finanzas que anuncia “Qué es un Interes”?

Tom Asacker utiliza la historia india del elefante y los hombres ciegos para explicar lo que sucede. Un día llega un elefante a un pueblo donde viven seis hombres ciegos. Como no saben qué era un elefante deciden averiguarlo tocando cada uno de ellos una parte diferente del animal para luego compartir sus sensaciones, solo para descubrir que están en total desacuerdo sobre su naturaleza: el que toca la pierna dice que el elefante es como una columna; el que toca la cola, que es como una cuerda; el que toca la trompa, que es como una rama de un árbol; el que toca la oreja que es como un abanico; el que toca el vientre que es como una pared; y el que toca el colmillo que es como una tubería.

Un sabio que pasaba cerca les oye discutir y al interesarse por su enfrentamiento les explica que todos tienen razón, que el elefante tiene todas las características que indican pero que ninguno de ellos podía entender qué era el elefante porque cada uno había tocado una parte solamente.

Como acertadamente señala Asacker, esto es exactamente lo que pasa con el Branding: que cada profesional habla desde un punto de vista especializado y sesgado. Partiendo de una idea común -que más allá del beneficio funcional que proporciona un producto, las marcas entregan “algo más” al consumidor- cada uno identifica ese “algo más” con su especialidad o su teoría. Para los seguidores de Lovemarks, es amor. Para algunos es la personalidad que describe un producto. Para otros, es la reputación que se genera en las redes sociales. Para los que vienen del diseño, branding es el universo visual y semántico que rodea un producto. Para una muy respetable consultora el “algo más” es la confianza, planteamiento que explica mediante una analogía en la que se dice que el consumidor valorará una marca de manzanas mejor en tanto sepa de qué árbol se ha recogido la manzana que va a comprar.

Y como los ciegos, todos tienen razón y todos se equivocan. El Branding es todo esto y nada de esto a la vez.

Cuando pensamos en el Branding no debemos identificarlo con una especialidad aislada, sino con un área de estudio más holístico que se encuentra en un cruce de caminos entre la antropología, la psicología y la sociología. La clave para entender el Branding son los seres humanos y cómo perciben lo que perciben. Cómo convierten esas percepciones en sensaciones. Cómo convierten esas sensaciones en opinión y como convierten las opiniones en creencias. Cómo sienten el mundo que les rodea, cómo lo examinan y cómo lo reconfiguran. Cuando elevamos el punto de observación a esta altura la ya trasnochada discusión sobre la racionalidad o emocionalidad de las marcas, por ejemplo, se convierte en un absurdo porque entendemos que las percepciones son emociones en origen que han sido razonadas posteriormente mediante ejercicios de autojustificación.

Si desde esta aproximación volvemos sobre la pregunta ¿qué es una marca?, podríamos responderla diciendo que una marca es un depósito de emociones razonadas. Es una nota taquigráfica que representa a un vasto conjunto de emociones que cada persona asocia con una organización, producto o servicio, que da lugar a una opinión y, con el tiempo, a una creencia.

Y sí, ese depósito se va llenando a lo largo del tiempo con todos los conocimientos y sensaciones que el público percibe a través de todas las acciones específicas realizadas por la empresa en diferentes ámbitos: el producto, el diseño del símbolo y el nombre, marketing y publicidad, la actitud de los dependientes, el diseño de los espacios, la presencia y su reputación en redes sociales o la transparencia y la ética empresarial. En el fondo, el Branding es el resultado de un montón de acciones, pero no las acciones en sí mismas. Es algo que, partiendo de lo que hacemos en las organizaciones solo es comprensible en su conjunto una vez que está ahí fuera.

De aquí la importancia de una palabra clave en el Branding: consistencia. Consistencia entendido como un vector de gestión empresarial, no como la contratación de un guardián de la marca que vigila que el Pantone sea siempre el correcto o que se emplea la tipografía corporativa. Consistencia con una finalidad organizativa que debe ir más allá del lucro y ser relevante para las personas y para el conjunto de la sociedad. Esa es la verdadera naturaleza del branding: ayudar a las empresas a identificar su razón de ser social y a ser consecuentes con ello.

La gestión de las marcas requiere pensamiento estratégico y afecta a la organización en su totalidad, no a una parte meramente operativa. No tiene tanto que ver con lo que hagamos hoy, sino con lo que queremos que la gente opine de nosotros dentro de diez años. No requiere tanto de una inversión como de tener un sentido de la orientación. No importa tanto lo que hacemos como el por qué lo hacemos, para qué lo hacemos y cómo lo hacemos. Y por todo eso el branding empieza en los comités de dirección y termina en mesas de trabajo, no al revés.

El Branding no soluciona problemas puntuales, sino que ayuda a impulsar modelos de negocio relevantes para el consumidor. Así que si alguna vez le cuentan que el branding es la respuesta a una coyuntura concreta, tenga cuidado: no le están hablando del elefante. Eso es la trompa.

No busques ser el mejor, sino ser diferente

Muchas empresas tratan únicamente de ser las mejores en su sector y éste no es el camino más adecuado para el éxito de una compañía, ya que los mercados son muy competitivos y cualquier movimiento de la competencia puede ser fatal. La competencia existirá siempre, pero se puede reducir a niveles prácticamente irrelevantes a través de las estrategias de diferenciación.

En los mercados altamente competitivos, el poder lo tiene el cliente y las empresas que sobresalen son aquéllas que tienen, principalmente, un mejor precio o una marca más fuerte. No obstante, si la competencia consigue sacar un precio más competitivo o la imagen de marca se descuida, entonces la empresa en cuestión puede perder una buena parte de sus clientes.

¿Qué es ser diferente? En ocasiones, cuando les preguntas a algunos empresarios qué hace su negocio diferente del de la competencia, te contestan con lo siguiente: “mi precio”, “mi calidad en el servicio”, etc. Esto demuestra que no entienden el concepto de la diferenciación. Ser diferente te hace tener algo en tu negocio que sea percibido como único en tu sector y, por tanto, la competencia es irrelevante (concepto relacionado con “la creación de un océano azul”). Hay muchos casos de empresas que han sabido resegmentar su mercado, como, por ejemplo, Apple, el Circo del Sol, Starbucks, etc. Asimismo, este concepto también se puede trasladar a la marca personal de cada uno.

Uno de los grandes fallos que veo en los procesos de innovación es que no se tiene en cuenta al cliente en todo el proceso del mismo (ni al principio ni al final del mismo). La innovación no es más que “la tradición transformada” y, por tanto, no es sólo inventar cosas, sino también mejorar lo existente (aunque sea mínimamente). Por ello, hay que tener una clara orientación al cliente y buscar cuáles son sus gustos, deseos y necesidades (incluso aunque no los sepan y los intuyamos). La creatividad es una actitud y, por tanto, está al alcance de todos los que se esfuercen.

En definitiva, la mejor estrategia es ganar sin competir. Por ello, no dejes nunca de innovar, de pensar en cómo mejorar todos los puntos de tu negocio, ya que “si te dejas estar, te roban (se te va) la novia” los de tu competencia (genial expresión de la campaña publicitaria de Sprite). Adáptate también a las necesidades de tu entorno (sobre todo, en el ámbito digital), ya que los pequeños detalles pueden marcar grandes diferencias. Tal y como decía Guy Kawasaki, “al final, o eres diferente o eres barato”.

CRM: Gestionando información para conocer mejor y fidelizar a los clientes

Si bien el marketing de contenido es esencial en una estrategia de Social Media, también lo es el fidelizar a los clientes, a la audiencia y llevarlos de la mano.

La importancia del consumidor ha aumentado de forma increíble en los últimos tiempos, y ahora es él el centro de cualquier estrategia empresarial, el reconocerle su importancia darle su lugar fundamental.

Con la evolución del trato a los clientes ha nacido el CRM Social, la atención y gestión personalizada de la audiencia y los clientes, el conocimiento específico de sus necesidades y el hecho de satisfacerlas mucho antes de que sea la misma clientela la que nos demande nuestra atención hacia ellos. En una sola palabra, fidelización. Pero extrema.

El CRM responde a las siglas Customer Relationship Management, que en español se puede traducir como Gestión de la Relación con el Cliente, pero es mucho más, es una atención total y personalizada de la empresa hacia el cliente. ·El objetivo perseguido es obtener la máxima información  posible sobre ellos para así poder detectar, no solo sus necesidades, sino, sus gustos, sus intereses· y, por qué no, lo que no les gusta, para así poder personalizar totalmente nuestro servicio o producto a ellos, aumentando su grado de satisfacción hasta el nivel máximo. Y esto podemos conseguirlo también gracias a las Redes Sociales, unas grandísimas aliadas del CRM.

Esa es la clave: el cliente como centro de todas nuestras acciones y estrategias.

Debemos partir de la base de que el cliente es infiel por naturaleza, es decir, el cliente no debe nada a las marcas, por lo que sigue a la que mejor lo fidelice. Si nosotros solucionamos sus problemas y estamos atentos a cada paso que dan, nos serán leales, pero, en el momento en que les fallemos una sola vez, nuestra relación con él se habrá terminado.

Por este motivo debemos tener un buen sistema de CRM que nos permita atender a nuestro cliente en cualquier aspecto y en cualquier momento.

Esta atención nos permitirá retener al cliente, no buscará fuera de casa lo que no tiene dentro, y conseguiremos el tan ansiado engagement, la vinculación, además de facilitar muchísimo la relación bidireccional con él, tendiendo un puente de comunicación entre marca y audiencia o cliente.

Pero, ¿qué pasos debemos seguir para implementar un buen sistema CRM?

No olvidemos que las herramientas por sí solas no sirven de nada, debemos acompañarlas de un uso adecuado y de unos objetivos. Por tanto, ¿qué debemos hacer? ¿qué nos permite el CRM?

Para empezar, el CRM nos permite conseguir datos interesantes acerca de nuestra audiencia o público objetivo: podemos saber datos como el sexo, la edad o la formación de nuestros clientes potenciales, cuáles son sus gustos o sus intereses, y, como digo, nos podemos valer de las Redes Sociales para averiguar toda esta información.

Como en todo, lo importante no es el hecho de conseguir los datos, sino, qué vamos a hacer con ellos, cómo los vamos a usar y para qué los vamos a usar, hay que analizarlos para extraer todo el beneficio posible.

Por último, está la relación con el cliente. Una vez hemos conseguido los datos y los hemos analizado, debemos afrontar la fase más crítica: cómo relacionarnos con el cliente. Debemos establecer una estrategia para dirigirnos a él, para saber qué ofrecerle, dirigirle hacia lo que nos interesa siendo cautos y sutiles.

No cabe duda de que el CRM no es el futuro, es el presente.


By Inma Jiménez para Puro Marketing

3 casos para aprender del NO

Vamos por la vida tomando decisiones, con la poca o mucha información que poseemos. Pero debemos ser conscientes de algo: lo que no sabemos es infinitamente mayor a lo que sí sabemos. Esto indica que existe un gran abanico de posibilidades para analizar y decidir, en las organizaciones y en la vida. ¿Qué podemos hacer para mejorar el desempeño de nuestro negocio?

Como seguramente a muchos otros, la vida me ha puesto varios NO en el camino. El NO es algo muy poderoso. La Real Academia lo asocia en sus definiciones con la negación o inexistencia de algo. Parece que, en nuestro camino, no tenemos otra alternativa que esquivar al NO, y manejarnos con lo que sí tenemos o conocemos.
En lo personal, antes que usar el NO prefiero reemplazarlo por la frase “sí se puede, lo que debemos averiguar es cómo”. Esto me obliga a buscar alternativas creativas para salir de un problema o situación.

En los negocios, tras haber trabajado en varios centenares de Planes de Negocios y un número importante de asesorías a emprendedores y empresarios, me he dado cuenta que muchas veces el NO está allí, oculto en las acciones diarias, y no lo saben. El empresario no sabe que no sabe y toma decisiones con un puñado de datos, muchas veces sesgados o insuficientes.

A continuación, propongo tres ejemplos en donde pudimos aprender del NO.

CASO 1: VENTA DE PRODUCTOS PARA EL HOGAR

Hace casi dos años, estuve trabajando en los indicadores de una PYME que comercializaba artículos para el hogar, desde electrónicos hasta productos de bazar. Estábamos centrados en optimizar el stock y la rentabilidad económica financiera. Pero, sin descuidar la visión integral que un consultor debe tener sobre el negocio, enviamos a un “cliente ficticio” a recorrer uno de los salones de ventas, con la consigna de relevar aquello que NO se ve en la gestión cotidiana.

Un elemento clave que el empresario NO estaba percibiendo, se asociaba a las personas que ingresaban al local en busca de un determinado producto, y que se retiraban al no encontrarlo. Ese producto era un GPS para el automóvil.

Grande fue la sorpresa cuando comenzamos a instruir a los vendedores y supervisores sobre la obligación de registrar aquellos productos que los clientes iban a buscar y que no encontraban, clarificando si el motivo era falta de stock, falta de determinados modelos o marca, o si directamente eran productos con los que la empresa nunca había trabajado. A diario, teníamos un listado de oportunidades perdidas que nunca habíamos conocido.

Hasta ese momento, el dueño tomaba las decisiones de compra, stock, incentivos, etc, sobre el desempeño de sus ventas; pero omitía las NO ventas, un costo de oportunidad que – en este caso – representaba una pérdida del 7% de sus ventas.

CASO 2: CASA DE COMIDAS

Este caso se trataba de un local comercial ubicado en zonas de oficinas. Vendía ensaladas, sándwiches, bandejas con los “platos del día” y alimentos similares para que la gran masa de empleados de la zona pudiera comprar y llevar a sus oficinas.

Con altos costos de alquiler y personal, con una venta fuertemente concentrada de lunes a viernes entre las 12 y 15, debía existir un fino equilibrio entre márgenes y rotación para que el negocio fuera viable frente a una alta competencia. En este caso, el NO también pasaba desapercibido.

Detectamos dos grandes fuentes de NO:

1. Los potenciales clientes que NO iban: una gran cantidad de empleados de la cercanía inmediata no compraban en el local porque había mucha gente y eran lentos. Después de todo, una hora para almorzar se escurría entre los dedos…

2. Los potenciales clientes que NO fueron atendidos: un caso típico del “NO al alcance de la mano” lo observamos en el lugar en donde se clavaban los números que cada nuevo cliente tomaba para ser atendido a su turno. Cada vez que uno de los empleados llamaba al siguiente cliente, clavaba el número en un “pinche” que usaban solo para seguir la secuencia del llamado de los clientes.

Para cuantificar el efecto de este segundo caso, durante un mes (al finalizar el día) sacamos todos los números del “pinche” y vimos su correlatividad. Notamos que cada 100 números cortados al ingresar, sólo 78 estaban en allí. Es decir que, pese a haber elegido el local como alternativa, muchos clientes terminaban por irse debido a la lentitud o a la falta de determinados platos, y nunca habían sido atendidos.

El primero de los casos debió requerir una reorganización del proceso de atención y cobranza, agilizándola y dejando sólo en espera a aquellos clientes que hubieran solicitado calentar algún alimento o alguna preparación especial.

El segundo fue solucionado en parte por la primera medida, a la que se adicionó un registro de aquellas comidas que algún cliente solicitaba y no había, de forma de relevar la oferta de platos en un futuro.

CASO 3: LAVADERO DE AUTOS

Para aquellos que viven en grandes ciudades, recurrir a lavaderos de autos se convierte en casi la única alternativa para mantener su vehículo en condiciones. En este caso, el local funcionaba moderadamente bien. Siempre había vehículos para lavar, y la rentabilidad era interesante.

Pero justamente, cuando todo marcha bien, es cuando se nos escapan más oportunidades.

Notamos que pocos eran los clientes que volvían después de un tiempo, lo que me hizo prestar atención a otro NO, al “¿Por qué no vuelven?”. El servicio parecía ser bueno, con precios acordes a los de la zona.

Instrumentamos un sistema de registros en donde el empleado que recibía a un cliente apuntaba la marca y modelo del vehículo, la matrícula y un teléfono de referencia (luego se incorporaría el e-mail, nombre y fecha de nacimiento del dueño a efectos de regalarle un servicio en el cumpleaños).

Este registro, además de servir como un estudio de mercado y permitir conocer sobre el comportamiento de los clientes, nos sirvió para relevar el por qué NO volvían. Tras llamar por teléfono a los clientes que no regresaban comprendimos que:

- 25% se había mudado

- 20% había elegido otro lavadero por ser más lindo, con espacio para tomar café mientras esperaban (los dueños eran mujeres)

- Casi el 50% respondió que le daba igual ir a uno u otro lugar, y que así como habían dejado de ir al lavadero en análisis podrían volver en algún momento: todo dependía del día que pasaban y cuanta fila de autos había.

Información tremendamente útil para tomar decisiones: casi el 70% de los no retornos era tratable. Se instaló una máquina de café con unas mesas y sillas (nada sofisticado) para que el cliente no debiera esperar de pie. Se pintó el lugar, cambiando la estética de “taller mecánico” a una más armoniosa, con algunas plantas y una fuente de agua.

También se diseñó un sistema de administración de la demanda, ofreciendo bonificaciones por reserva de turnos o concurrencia en horarios o días fuera de los horarios pico, lo que generó que la rentabilidad del negocio tuviera una sustancial mejoría.

El NO como aliado

Cada vez que decimos NO, nos estamos cerrando a un mundo de posibilidades distintas. La película “Sí señor” nos muestra, a modo de comedia, lo diferente e interesante que puede ser la vida llena de SI. En los negocios, lo que el NO me ha enseñado es a preguntarme “por qué NO…” me compran, me eligen, me vuelven a elegir, me recomiendan… El NO nos enseña, y tal vez más que el SÍ.
En la mayoría de los casos, el proceso fue de tres pasos:

- Detectar la fuente de NO

- Establecer un adecuado registro

- Innovar para convertirlo a SI

¿Por qué NO hacerlo?

Por Diego Pasjalidis 

Director de Consultoría y Desarrollo Empresarial de MATERIABIZ. Especialista en gestión de proyectos, desarrollo de nuevos negocios y dirección estratégica en empresas PYMEs. Profesor de Estrategias y de Innovación en Argentina y Perú. 

Anti innovación: Los 10 errores más comunes para no innovar

El éxito empresarial es algo admirable y muchas veces difícilmente sostenible en el tiempo. En este sentido los procesos de innovación juegan un papel importantísimo a la hora de transformar productos, servicios y modelos de negocios en la vida de una organización, para que ese éxito perdure en el tiempo.

Los procesos de innovación y cambios constantes son una pieza clave y muchas veces menospreciada por los directivos por mantener “la gallina de los huevos de oro” que le ha dado el éxito y réditos durante mucho tiempo, y no mirar el largo/mediano plazo poniendo freno a la demanda exterior y dando pocas oportunidades para que la innovación surja dentro de la empresa.Así también le deja fuera de contexto sobre las necesidades cambiantes de los clientes y en circunstancias peligrosas ante los mercados altamente volátiles que sufrimos hoy día.

Algunos de los errores más comunes en los que suelen caer los directivos podríamos resumirlos en:



Quedarse atrapados en un paradigma

Esto ocurre cuando los equipos de trabajo están tan encerrados en las viejas ideas, actitudes y suposiciones que no se toman el tiempo para analizarlos ni actualizar su metodología de trabajo, pensamientos, funciones y objetivos a medio plazo.

Los directivos deberían plantearse: ¿Qué aspectos han cambiado en nuestros clientes, el mercado y la industria?" y respondiendo a esta pregunta con un plan de acción a medio plazo que involucre a los equipos de trabajo.



Siempre lo hemos hecho de esa manera 

Cuando el enfoque de la organización se desplaza a la protección del status quo, la gente deja de buscar nuevos procesos o soluciones. Cuando surgen los problemas, la gente tiende por defecto a la solución que se ve más como lo que ha funcionado en el pasado en lugar de explorar nuevas ideas o formas diferentes de hacer las cosas.



Jugar a no perder

Esto es muy habitual en empresas con un marcado liderazgo en el mercado, la protección de los activos corrientes en lugar de definir y ejecutar la estrategia centrada en el futuro, los cambios de mentalidad de la organización de "jugar para ganar" a "no jugar a perder." Este sutil cambio de actitud tiene un profundo impacto en cómo se toman las decisiones y cómo se comportan las personas en todos los niveles de la organización.



Desconexión con los clientes

¿Tenemos tiempo para hablar con los clientes? Corremos sólo para apagar fuegos y sacar al mercado productos o servicios programados tan rápido como nos sea posible. Pero realmente, ¿hablamos con nuestros clientes? Si la empresa no está hablando con los clientes, significa que tampoco está escuchando. Y si no está escuchando, es sólo una cuestión de tiempo antes de que cuando diga algo ya no sea relevante.

El enfoque “crack de fútbol”

En muchas compañías, un equipo o departamento pequeño se encarga de la innovación. Eso es como preguntarle a un único ingeniero de la NASA para desarrollar una nueva nave espacial que nos lleve a Marte o perdible a un solo jugador de fútbol que nos saque campeón del mundo. La innovación requiere una combinación de habilidades y talentos de todas las áreas de la organización. No florecen en silos aislados o rincones de la organización.



El fracaso no es una opción

La mayoría de las organizaciones no toleran el fracaso. Y una vez que la mentalidad cambia a la protección de la gallina de oro, el fracaso se convierte en una profecía autocumplida. La innovación va en sentido inverso al fracaso y muchas veces es directamente proporcional. 

No seguir una mentalidad de líder

Con demasiada frecuencia, los intentos de innovar se producen como respuesta a una nueva entrada en el mercado o la innovación en un competidor existente. Cuando lo normal seria que una compañía innovadora y líder debe estar a la cabeza en vez de tratar de ponerse al día con su competencia. Averiguar y enseñarle a los clientes donde quieren y tienen que estar en los próximos seis meses, un año y hacerlo primero debería ser la prioridad.

Fichajes Pobres

Las empresas que buscan proteger su éxito, por lo general hacen cambios muy sutiles en su política de contratación. En vez de incorporar nuevas ideas y nueva energía, la gente se contrata por su capacidad para "entrar y comenzar a ejecutar." Lo cual es otra manera de decir que no se muera la gallina de oro.  Por lo general a medida que el nivel de talento en general comienza a disminuir, también lo hacen las nuevas ideas, y con ello la innovación y en consecuencia el éxito.



Falta de conocimientos técnicos

Los empleados necesitan disponer de las capacidades y habilidades para descubrir, evaluar y ejecutar las mejores ideas. Si no se invierte el tiempo y dinero en desarrollar esas habilidades constantemente, no se puede esperar un proceso de innovación continua. La clave esta en la formación y adquisición de nuevas habilidades por parte de los empleados.

Las expectativas poco realistas

Cuando el éxito comienza a desaparecer, los directivos comienzan a menudo a buscar una nueva idea, producto o servicio que salvará a la empresa o al menos prolongará la vida de la gallina de los huevos de oro. Este es otro de los grandes y frecuentes errores que conllevará a un fracaso estrepitoso. La innovación siempre debe ir enlazada directamente con la estrategia. Y funciona cuando se convierte en una forma de vida empresarial más que un evento de una sola vez. Dejar de aferrarse a los éxitos del pasado, actualizar el pensamiento constantemente, deben ser las claves para poder prosperar en el mundo de hoy día.



por Carlos Pignataro (by PURO MARKETING) para BIZNESS 20 Doce