(Traditional) Marketing is Dead

Traditional marketing — including advertising, public relations, branding and corporate communications — is dead. Many people in traditional marketing roles and organizations may not realize they're operating within a dead paradigm. But they are. The evidence is clear.

First, buyers are no longer paying much attention. Several studies have confirmed that in the "buyer's decision journey," traditional marketing communications just aren't relevant. Buyers are checking out product and service information in their own way, often through the Internet, and often from sources outside the firm such as word-of-mouth or customer reviews. 

Second, CEOs have lost all patience. In a devastating 2011 study of 600 CEOs and decision makers by the London-based Fournaise Marketing Group, 73% of them said that CMOs lack business credibility and the ability to generate sufficient business growth, 72% are tired of being asked for money without explaining how it will generate increased business, and 77% have had it with all the talk about brand equity that can't be linked to actual firm equity or any other recognized financial metric.

Third, in today's increasingly social media-infused environment, traditional marketing and sales not only doesn't work so well, it doesn't make sense. Think about it: an organization hires people — employees, agencies, consultants, partners — who don't come from the buyer's world and whose interests aren't necessarily aligned with his, and expects them to persuade the buyer to spend his hard-earned money on something. Huh? When you try to extend traditional marketing logic into the world of social media, it simply doesn't work. Just ask Facebook, which finds itself mired in an ongoing debate about whether marketing on Facebook is effective. 

In fact, this last is a bit of a red herring, because traditional marketing isn't really working anywhere.

There's a lot of speculation about what will replace this broken model — a sense that we're only getting a few glimpses of the future of marketing on the margins. Actually, we already know in great detail what the new model of marketing will look like. It's already in place in a number of organizations. Here are its critical pieces:

Restore community marketing. Used properly, social media is accelerating a trend in which buyers can increasingly approximate the experience of buying in their local, physical communities. For instance, when you contemplate a major purchase, such as a new roof, a flat screen TV, or a good surgeon, you're not likely to go looking for a salesperson to talk to, or to read through a bunch of corporate website content. Instead, you'll probably ask neighbors or friends — your peer network — what or whom they're using. 

Companies should position their social media efforts to replicate as much as possible this community-oriented buying experience. In turn, social media firms, such as Facebook, should become expert at enabling this. They can do this by expanding the buyer's network of peers who can provide trustworthy information and advice based on their own experience with the product or service.

For example, a new firm, Zuberance, makes it easy and enjoyable for a firm's loyal customers to advocate for the firm on their social media platform of choice. At the moment one of these customers identifies himself as a "promoter" on a survey, they immediately see a form inviting them to write a review or recommendation on any of several social media sites. Once they do, the Zuberance platform populates it to the designated sites, and the promoter's network instantly knows about his experience with the firm.

Find your customer influencers. Many firms spend lots of resources pursuing outside influencers who've gained following on the Web and through social media. A better approach is to find and cultivate customer influencers and give them something great to talk about. This requires a new concept of customer value that goes way beyond customer lifetime value (CLV), which is based only on past purchases. There are many other measures of a customer's potential value, beyond the money they pay you. For example, how large and strategic to your firm is the customer's network? How respected is she?

One of Microsoft's "MVP" (Most Valuable Professional) customers is known as Mr. Excel to his followers. On some days, his website gets more visits than Microsoft's Excel page — representing an audience of obvious importance to Microsoft, which supports Mr. Excel's efforts with "insider knowledge" and previews of new releases. In return, Mr. Excel and other MVPs like him are helping Microsoft penetrate new markets affordably.

Help them build social capital. Practitioners of this new, community-oriented marketing are also rethinking their customer value proposition for such MVP (or "Customer Champion" or "Rockstar") customer advocates and influencers. Traditional marketing often tries to encourage customer advocacy with cash rewards, discounts or other untoward inducements. The new marketing helps its advocates and influencers create social capital: it helps them build their affiliation networks, increase their reputation and gives them access to new knowledge — all of which your customer influencers crave. 

National Instruments used an especially creative approach with its customer influencers, who were mid-level IT managers at the companies they did business with. NI engaged with them by providing powerful research and financial proof points they could take to senior management, showing that NI solutions were creating strategic benefits. That got NI into the C-suite. It also increased the reputation of the mid-level advocates, who were seen as strategic thinkers bringing new ideas to senior management.

Get your customer advocates involved in the solution you provide. Perhaps the most spectacular example of this comes from the non-profit world. Some years ago, with the number of teen smokers nation-wide rising to alarming levels, the State of Florida thought anew about its decades-long effort to reduce the problem. What could be more difficult than convincing teen smokers to quit — a problem that Malcolm Gladwell had said couldn't be solved. Using the techniques for building a community of peer influence, Florida solved it. They sought influential teen "customers" such as student leaders, athletes, and "cool kids," who weren't smoking or who wanted to quit — and instead of pushing a message at them, they asked for the students' help and input.

Approached in this new way, some 600 teens attended a summit on teen smoking, where they told officials why anti-smoking efforts in the past hadn't worked — dire warnings about the health consequences of smoking, or describing the habit as "being gross," left them unimpressed. On the spot, the teens brainstormed a new approach: they were outraged by documents showing that tobacco company executives were specifically targeting teens to replace older customers who'd died (often from lung cancer). And so the teens formed a group called SWAT (Students Working Against Tobacco) who organized train tours and workshops, sold T-shirts and other appealing activities to take their message into local communities. The result: despite a vicious counterattack by Big Tobacco lobbying firms, teen smoking in Florida dropped by nearly half between 1998 and 2007 — by far the biggest success in anti-teen-smoking in history.

Put another way, Florida won half of the "non-buyers" of its anti-teen-smoking "product" away from its much bigger, much better funded competitor. They did so by tapping the best source of buyer motivation: peer influence.

So can you. Traditional marketing may be dead, but the new possibilities of peer influence-based, community-oriented marketing, hold much greater promise for creating sustained growth through authentic customer relationships.

by Bill Lee para The HBR

The Bad Habits You Learn in School

It can be tough to help new college graduates adjust to the real world. Joey, a 22-year-old, Ivy League graduate who joined one of my consulting teams, was a great example. He was bright, hardworking, and motivated. But he had bad habits that were hard to break. Joey would become so focused on the perfect answer to a problem, he wouldn't consider implementation. He feared failure so much that he would hide his mistakes until they grew worse. He was only interested in getting his own work right — rarely helping the rest of the team proactively. And he saw the world in terms of hierarchy: I was his "boss," and no one else's opinion really mattered.

Joey isn't real — more of a composite of many young people I've worked with. But his flaws are undeniable. The traits above are ones I've seen time and again out of many recent graduates ill-prepared to handle true leadership in an organization. 

There is an ongoing debate about whether leadership can be taught, and whether business school, in particular are teaching it. There are fair arguments on both sides, but I would broaden the discussion. Our entire education system, from elementary school to graduate school, is poorly constructed to teach young people leadership. Schools do many things well, but they often cultivate habits that can be detrimental to future leaders. Given that most of us spend 13-20 years in educational institutions, those habits can be hard to break. 

Consider first the emphasis schools have on authority. Schools are hierarchical: The teacher is the authority in the classroom. Principals or deans preside over teachers and professors. Seniors "rank" higher than juniors, and so on. In our years in the educational system, many of us become obsessed with hierarchy. We think we're leaders if we're the "boss," and if we're not the boss, we should simply do as we're told. In reality, even the most senior people in organizations can't rely solely on hierarchy, particularly given the much needed talents, experiences, and intelligence of the others who surround them. Leadership is an activity, not a position, a distinction explored deeply by Ron Heifetz in Leadership without Easy Answers. Many great leaders like Gandhi and Nelson Mandela have led others, despite having little to no formal authority, and writers are now exploring methods for leading without formal authority. While some hierarchy may be needed, leaders who learn to lean too hard on formal authority often find themselves and their organizations frustrated, stunted, and stagnant. 

Schools also teach us to deal with information as if it is certain and unchanging, when there's rarely a stable "right answer." In my first job, I was constantly frustrated by the lack of guidance I received. If you gave me a textbook, I could learn almost anything. But in the workplace, there were no textbooks. Real world problems are complex. They evolve. They're organizational and analytical. And success is often driven as much (or more) by successful and rapid implementation as by developing the "correct" approach. Understanding that there's rarely one right answer can make a person more adaptive, agile, and open to the thoughts of their peers. But that understanding is rarely cultivated through textbooks and multiple choice tests.

Given this dependency on the "right" answer, we're also ingrained to have a misconception about making mistakes. Students most fear the dreaded "F," but for most leaders, failure is an essential precursor to success. Steve Jobs found that being fired from Apple in the 1980s freed him to be more imaginative. He once said,

I didn't see it then, but it turned out that getting fired from Apple was the best thing that could have ever happened to me. The heaviness of being successful was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything. It freed me to enter into one of the most creative periods of my life.

Critically, these failures teach us to reflect and to ask questions — of ourselves and of others — so that we can learn and grow (one of life's worst failures can be wasting a failure). And failure itself indicates that we are taking on challenging tasks and stretching the limits of our current capabilities. 

Finally, while many schools tell us to serve others, they are rarely structured to actively show us that leadership is serving others. In most educational environments, our primary goal is to serve ourselves — to improve our individual grades, to compete for individual positions, and to maximize our own employment, college, or grad school placements. But as Bill George once said in a panel discussion on next generation leadership, "We are not heroes of our own journey." People follow leaders who care for them, who share their vision, and who are dedicated to serving a cause greater than one's self. 

A lot of people are raising questions about the way business schools and corporations teach leadership, but we need to dramatically broaden the scope of that question. In a world that's growing ever flatter and more complex, we need societies full of capable leaders. But the only way to raise those leaders properly is to structure our educational system — from elementary school through graduate school — to train them.

by John Coleman para The HBR

Consistencia: una palabra clave en el Branding

¿Se han fijado en que cada vez que un ponente sube a un atril para dar una conferencia sobre Branding la primera pantalla del PowerPoint invariablemente lleva por título “Qué es una marca”? Sólo pasa en las conferencias de Branding. ¿A que nunca ha asistido a una conferencia de Recursos Humanos que empieza con una diapositiva que dice “Qué es un empleado” ni a una de finanzas que anuncia “Qué es un Interes”?

Tom Asacker utiliza la historia india del elefante y los hombres ciegos para explicar lo que sucede. Un día llega un elefante a un pueblo donde viven seis hombres ciegos. Como no saben qué era un elefante deciden averiguarlo tocando cada uno de ellos una parte diferente del animal para luego compartir sus sensaciones, solo para descubrir que están en total desacuerdo sobre su naturaleza: el que toca la pierna dice que el elefante es como una columna; el que toca la cola, que es como una cuerda; el que toca la trompa, que es como una rama de un árbol; el que toca la oreja que es como un abanico; el que toca el vientre que es como una pared; y el que toca el colmillo que es como una tubería.

Un sabio que pasaba cerca les oye discutir y al interesarse por su enfrentamiento les explica que todos tienen razón, que el elefante tiene todas las características que indican pero que ninguno de ellos podía entender qué era el elefante porque cada uno había tocado una parte solamente.

Como acertadamente señala Asacker, esto es exactamente lo que pasa con el Branding: que cada profesional habla desde un punto de vista especializado y sesgado. Partiendo de una idea común -que más allá del beneficio funcional que proporciona un producto, las marcas entregan “algo más” al consumidor- cada uno identifica ese “algo más” con su especialidad o su teoría. Para los seguidores de Lovemarks, es amor. Para algunos es la personalidad que describe un producto. Para otros, es la reputación que se genera en las redes sociales. Para los que vienen del diseño, branding es el universo visual y semántico que rodea un producto. Para una muy respetable consultora el “algo más” es la confianza, planteamiento que explica mediante una analogía en la que se dice que el consumidor valorará una marca de manzanas mejor en tanto sepa de qué árbol se ha recogido la manzana que va a comprar.

Y como los ciegos, todos tienen razón y todos se equivocan. El Branding es todo esto y nada de esto a la vez.

Cuando pensamos en el Branding no debemos identificarlo con una especialidad aislada, sino con un área de estudio más holístico que se encuentra en un cruce de caminos entre la antropología, la psicología y la sociología. La clave para entender el Branding son los seres humanos y cómo perciben lo que perciben. Cómo convierten esas percepciones en sensaciones. Cómo convierten esas sensaciones en opinión y como convierten las opiniones en creencias. Cómo sienten el mundo que les rodea, cómo lo examinan y cómo lo reconfiguran. Cuando elevamos el punto de observación a esta altura la ya trasnochada discusión sobre la racionalidad o emocionalidad de las marcas, por ejemplo, se convierte en un absurdo porque entendemos que las percepciones son emociones en origen que han sido razonadas posteriormente mediante ejercicios de autojustificación.

Si desde esta aproximación volvemos sobre la pregunta ¿qué es una marca?, podríamos responderla diciendo que una marca es un depósito de emociones razonadas. Es una nota taquigráfica que representa a un vasto conjunto de emociones que cada persona asocia con una organización, producto o servicio, que da lugar a una opinión y, con el tiempo, a una creencia.

Y sí, ese depósito se va llenando a lo largo del tiempo con todos los conocimientos y sensaciones que el público percibe a través de todas las acciones específicas realizadas por la empresa en diferentes ámbitos: el producto, el diseño del símbolo y el nombre, marketing y publicidad, la actitud de los dependientes, el diseño de los espacios, la presencia y su reputación en redes sociales o la transparencia y la ética empresarial. En el fondo, el Branding es el resultado de un montón de acciones, pero no las acciones en sí mismas. Es algo que, partiendo de lo que hacemos en las organizaciones solo es comprensible en su conjunto una vez que está ahí fuera.

De aquí la importancia de una palabra clave en el Branding: consistencia. Consistencia entendido como un vector de gestión empresarial, no como la contratación de un guardián de la marca que vigila que el Pantone sea siempre el correcto o que se emplea la tipografía corporativa. Consistencia con una finalidad organizativa que debe ir más allá del lucro y ser relevante para las personas y para el conjunto de la sociedad. Esa es la verdadera naturaleza del branding: ayudar a las empresas a identificar su razón de ser social y a ser consecuentes con ello.

La gestión de las marcas requiere pensamiento estratégico y afecta a la organización en su totalidad, no a una parte meramente operativa. No tiene tanto que ver con lo que hagamos hoy, sino con lo que queremos que la gente opine de nosotros dentro de diez años. No requiere tanto de una inversión como de tener un sentido de la orientación. No importa tanto lo que hacemos como el por qué lo hacemos, para qué lo hacemos y cómo lo hacemos. Y por todo eso el branding empieza en los comités de dirección y termina en mesas de trabajo, no al revés.

El Branding no soluciona problemas puntuales, sino que ayuda a impulsar modelos de negocio relevantes para el consumidor. Así que si alguna vez le cuentan que el branding es la respuesta a una coyuntura concreta, tenga cuidado: no le están hablando del elefante. Eso es la trompa.

No busques ser el mejor, sino ser diferente

Muchas empresas tratan únicamente de ser las mejores en su sector y éste no es el camino más adecuado para el éxito de una compañía, ya que los mercados son muy competitivos y cualquier movimiento de la competencia puede ser fatal. La competencia existirá siempre, pero se puede reducir a niveles prácticamente irrelevantes a través de las estrategias de diferenciación.

En los mercados altamente competitivos, el poder lo tiene el cliente y las empresas que sobresalen son aquéllas que tienen, principalmente, un mejor precio o una marca más fuerte. No obstante, si la competencia consigue sacar un precio más competitivo o la imagen de marca se descuida, entonces la empresa en cuestión puede perder una buena parte de sus clientes.

¿Qué es ser diferente? En ocasiones, cuando les preguntas a algunos empresarios qué hace su negocio diferente del de la competencia, te contestan con lo siguiente: “mi precio”, “mi calidad en el servicio”, etc. Esto demuestra que no entienden el concepto de la diferenciación. Ser diferente te hace tener algo en tu negocio que sea percibido como único en tu sector y, por tanto, la competencia es irrelevante (concepto relacionado con “la creación de un océano azul”). Hay muchos casos de empresas que han sabido resegmentar su mercado, como, por ejemplo, Apple, el Circo del Sol, Starbucks, etc. Asimismo, este concepto también se puede trasladar a la marca personal de cada uno.

Uno de los grandes fallos que veo en los procesos de innovación es que no se tiene en cuenta al cliente en todo el proceso del mismo (ni al principio ni al final del mismo). La innovación no es más que “la tradición transformada” y, por tanto, no es sólo inventar cosas, sino también mejorar lo existente (aunque sea mínimamente). Por ello, hay que tener una clara orientación al cliente y buscar cuáles son sus gustos, deseos y necesidades (incluso aunque no los sepan y los intuyamos). La creatividad es una actitud y, por tanto, está al alcance de todos los que se esfuercen.

En definitiva, la mejor estrategia es ganar sin competir. Por ello, no dejes nunca de innovar, de pensar en cómo mejorar todos los puntos de tu negocio, ya que “si te dejas estar, te roban (se te va) la novia” los de tu competencia (genial expresión de la campaña publicitaria de Sprite). Adáptate también a las necesidades de tu entorno (sobre todo, en el ámbito digital), ya que los pequeños detalles pueden marcar grandes diferencias. Tal y como decía Guy Kawasaki, “al final, o eres diferente o eres barato”.

CRM: Gestionando información para conocer mejor y fidelizar a los clientes

Si bien el marketing de contenido es esencial en una estrategia de Social Media, también lo es el fidelizar a los clientes, a la audiencia y llevarlos de la mano.

La importancia del consumidor ha aumentado de forma increíble en los últimos tiempos, y ahora es él el centro de cualquier estrategia empresarial, el reconocerle su importancia darle su lugar fundamental.

Con la evolución del trato a los clientes ha nacido el CRM Social, la atención y gestión personalizada de la audiencia y los clientes, el conocimiento específico de sus necesidades y el hecho de satisfacerlas mucho antes de que sea la misma clientela la que nos demande nuestra atención hacia ellos. En una sola palabra, fidelización. Pero extrema.

El CRM responde a las siglas Customer Relationship Management, que en español se puede traducir como Gestión de la Relación con el Cliente, pero es mucho más, es una atención total y personalizada de la empresa hacia el cliente. ·El objetivo perseguido es obtener la máxima información  posible sobre ellos para así poder detectar, no solo sus necesidades, sino, sus gustos, sus intereses· y, por qué no, lo que no les gusta, para así poder personalizar totalmente nuestro servicio o producto a ellos, aumentando su grado de satisfacción hasta el nivel máximo. Y esto podemos conseguirlo también gracias a las Redes Sociales, unas grandísimas aliadas del CRM.

Esa es la clave: el cliente como centro de todas nuestras acciones y estrategias.

Debemos partir de la base de que el cliente es infiel por naturaleza, es decir, el cliente no debe nada a las marcas, por lo que sigue a la que mejor lo fidelice. Si nosotros solucionamos sus problemas y estamos atentos a cada paso que dan, nos serán leales, pero, en el momento en que les fallemos una sola vez, nuestra relación con él se habrá terminado.

Por este motivo debemos tener un buen sistema de CRM que nos permita atender a nuestro cliente en cualquier aspecto y en cualquier momento.

Esta atención nos permitirá retener al cliente, no buscará fuera de casa lo que no tiene dentro, y conseguiremos el tan ansiado engagement, la vinculación, además de facilitar muchísimo la relación bidireccional con él, tendiendo un puente de comunicación entre marca y audiencia o cliente.

Pero, ¿qué pasos debemos seguir para implementar un buen sistema CRM?

No olvidemos que las herramientas por sí solas no sirven de nada, debemos acompañarlas de un uso adecuado y de unos objetivos. Por tanto, ¿qué debemos hacer? ¿qué nos permite el CRM?

Para empezar, el CRM nos permite conseguir datos interesantes acerca de nuestra audiencia o público objetivo: podemos saber datos como el sexo, la edad o la formación de nuestros clientes potenciales, cuáles son sus gustos o sus intereses, y, como digo, nos podemos valer de las Redes Sociales para averiguar toda esta información.

Como en todo, lo importante no es el hecho de conseguir los datos, sino, qué vamos a hacer con ellos, cómo los vamos a usar y para qué los vamos a usar, hay que analizarlos para extraer todo el beneficio posible.

Por último, está la relación con el cliente. Una vez hemos conseguido los datos y los hemos analizado, debemos afrontar la fase más crítica: cómo relacionarnos con el cliente. Debemos establecer una estrategia para dirigirnos a él, para saber qué ofrecerle, dirigirle hacia lo que nos interesa siendo cautos y sutiles.

No cabe duda de que el CRM no es el futuro, es el presente.


By Inma Jiménez para Puro Marketing

3 casos para aprender del NO

Vamos por la vida tomando decisiones, con la poca o mucha información que poseemos. Pero debemos ser conscientes de algo: lo que no sabemos es infinitamente mayor a lo que sí sabemos. Esto indica que existe un gran abanico de posibilidades para analizar y decidir, en las organizaciones y en la vida. ¿Qué podemos hacer para mejorar el desempeño de nuestro negocio?

Como seguramente a muchos otros, la vida me ha puesto varios NO en el camino. El NO es algo muy poderoso. La Real Academia lo asocia en sus definiciones con la negación o inexistencia de algo. Parece que, en nuestro camino, no tenemos otra alternativa que esquivar al NO, y manejarnos con lo que sí tenemos o conocemos.
En lo personal, antes que usar el NO prefiero reemplazarlo por la frase “sí se puede, lo que debemos averiguar es cómo”. Esto me obliga a buscar alternativas creativas para salir de un problema o situación.

En los negocios, tras haber trabajado en varios centenares de Planes de Negocios y un número importante de asesorías a emprendedores y empresarios, me he dado cuenta que muchas veces el NO está allí, oculto en las acciones diarias, y no lo saben. El empresario no sabe que no sabe y toma decisiones con un puñado de datos, muchas veces sesgados o insuficientes.

A continuación, propongo tres ejemplos en donde pudimos aprender del NO.

CASO 1: VENTA DE PRODUCTOS PARA EL HOGAR

Hace casi dos años, estuve trabajando en los indicadores de una PYME que comercializaba artículos para el hogar, desde electrónicos hasta productos de bazar. Estábamos centrados en optimizar el stock y la rentabilidad económica financiera. Pero, sin descuidar la visión integral que un consultor debe tener sobre el negocio, enviamos a un “cliente ficticio” a recorrer uno de los salones de ventas, con la consigna de relevar aquello que NO se ve en la gestión cotidiana.

Un elemento clave que el empresario NO estaba percibiendo, se asociaba a las personas que ingresaban al local en busca de un determinado producto, y que se retiraban al no encontrarlo. Ese producto era un GPS para el automóvil.

Grande fue la sorpresa cuando comenzamos a instruir a los vendedores y supervisores sobre la obligación de registrar aquellos productos que los clientes iban a buscar y que no encontraban, clarificando si el motivo era falta de stock, falta de determinados modelos o marca, o si directamente eran productos con los que la empresa nunca había trabajado. A diario, teníamos un listado de oportunidades perdidas que nunca habíamos conocido.

Hasta ese momento, el dueño tomaba las decisiones de compra, stock, incentivos, etc, sobre el desempeño de sus ventas; pero omitía las NO ventas, un costo de oportunidad que – en este caso – representaba una pérdida del 7% de sus ventas.

CASO 2: CASA DE COMIDAS

Este caso se trataba de un local comercial ubicado en zonas de oficinas. Vendía ensaladas, sándwiches, bandejas con los “platos del día” y alimentos similares para que la gran masa de empleados de la zona pudiera comprar y llevar a sus oficinas.

Con altos costos de alquiler y personal, con una venta fuertemente concentrada de lunes a viernes entre las 12 y 15, debía existir un fino equilibrio entre márgenes y rotación para que el negocio fuera viable frente a una alta competencia. En este caso, el NO también pasaba desapercibido.

Detectamos dos grandes fuentes de NO:

1. Los potenciales clientes que NO iban: una gran cantidad de empleados de la cercanía inmediata no compraban en el local porque había mucha gente y eran lentos. Después de todo, una hora para almorzar se escurría entre los dedos…

2. Los potenciales clientes que NO fueron atendidos: un caso típico del “NO al alcance de la mano” lo observamos en el lugar en donde se clavaban los números que cada nuevo cliente tomaba para ser atendido a su turno. Cada vez que uno de los empleados llamaba al siguiente cliente, clavaba el número en un “pinche” que usaban solo para seguir la secuencia del llamado de los clientes.

Para cuantificar el efecto de este segundo caso, durante un mes (al finalizar el día) sacamos todos los números del “pinche” y vimos su correlatividad. Notamos que cada 100 números cortados al ingresar, sólo 78 estaban en allí. Es decir que, pese a haber elegido el local como alternativa, muchos clientes terminaban por irse debido a la lentitud o a la falta de determinados platos, y nunca habían sido atendidos.

El primero de los casos debió requerir una reorganización del proceso de atención y cobranza, agilizándola y dejando sólo en espera a aquellos clientes que hubieran solicitado calentar algún alimento o alguna preparación especial.

El segundo fue solucionado en parte por la primera medida, a la que se adicionó un registro de aquellas comidas que algún cliente solicitaba y no había, de forma de relevar la oferta de platos en un futuro.

CASO 3: LAVADERO DE AUTOS

Para aquellos que viven en grandes ciudades, recurrir a lavaderos de autos se convierte en casi la única alternativa para mantener su vehículo en condiciones. En este caso, el local funcionaba moderadamente bien. Siempre había vehículos para lavar, y la rentabilidad era interesante.

Pero justamente, cuando todo marcha bien, es cuando se nos escapan más oportunidades.

Notamos que pocos eran los clientes que volvían después de un tiempo, lo que me hizo prestar atención a otro NO, al “¿Por qué no vuelven?”. El servicio parecía ser bueno, con precios acordes a los de la zona.

Instrumentamos un sistema de registros en donde el empleado que recibía a un cliente apuntaba la marca y modelo del vehículo, la matrícula y un teléfono de referencia (luego se incorporaría el e-mail, nombre y fecha de nacimiento del dueño a efectos de regalarle un servicio en el cumpleaños).

Este registro, además de servir como un estudio de mercado y permitir conocer sobre el comportamiento de los clientes, nos sirvió para relevar el por qué NO volvían. Tras llamar por teléfono a los clientes que no regresaban comprendimos que:

- 25% se había mudado

- 20% había elegido otro lavadero por ser más lindo, con espacio para tomar café mientras esperaban (los dueños eran mujeres)

- Casi el 50% respondió que le daba igual ir a uno u otro lugar, y que así como habían dejado de ir al lavadero en análisis podrían volver en algún momento: todo dependía del día que pasaban y cuanta fila de autos había.

Información tremendamente útil para tomar decisiones: casi el 70% de los no retornos era tratable. Se instaló una máquina de café con unas mesas y sillas (nada sofisticado) para que el cliente no debiera esperar de pie. Se pintó el lugar, cambiando la estética de “taller mecánico” a una más armoniosa, con algunas plantas y una fuente de agua.

También se diseñó un sistema de administración de la demanda, ofreciendo bonificaciones por reserva de turnos o concurrencia en horarios o días fuera de los horarios pico, lo que generó que la rentabilidad del negocio tuviera una sustancial mejoría.

El NO como aliado

Cada vez que decimos NO, nos estamos cerrando a un mundo de posibilidades distintas. La película “Sí señor” nos muestra, a modo de comedia, lo diferente e interesante que puede ser la vida llena de SI. En los negocios, lo que el NO me ha enseñado es a preguntarme “por qué NO…” me compran, me eligen, me vuelven a elegir, me recomiendan… El NO nos enseña, y tal vez más que el SÍ.
En la mayoría de los casos, el proceso fue de tres pasos:

- Detectar la fuente de NO

- Establecer un adecuado registro

- Innovar para convertirlo a SI

¿Por qué NO hacerlo?

Por Diego Pasjalidis 

Director de Consultoría y Desarrollo Empresarial de MATERIABIZ. Especialista en gestión de proyectos, desarrollo de nuevos negocios y dirección estratégica en empresas PYMEs. Profesor de Estrategias y de Innovación en Argentina y Perú. 

Anti innovación: Los 10 errores más comunes para no innovar

El éxito empresarial es algo admirable y muchas veces difícilmente sostenible en el tiempo. En este sentido los procesos de innovación juegan un papel importantísimo a la hora de transformar productos, servicios y modelos de negocios en la vida de una organización, para que ese éxito perdure en el tiempo.

Los procesos de innovación y cambios constantes son una pieza clave y muchas veces menospreciada por los directivos por mantener “la gallina de los huevos de oro” que le ha dado el éxito y réditos durante mucho tiempo, y no mirar el largo/mediano plazo poniendo freno a la demanda exterior y dando pocas oportunidades para que la innovación surja dentro de la empresa.Así también le deja fuera de contexto sobre las necesidades cambiantes de los clientes y en circunstancias peligrosas ante los mercados altamente volátiles que sufrimos hoy día.

Algunos de los errores más comunes en los que suelen caer los directivos podríamos resumirlos en:



Quedarse atrapados en un paradigma

Esto ocurre cuando los equipos de trabajo están tan encerrados en las viejas ideas, actitudes y suposiciones que no se toman el tiempo para analizarlos ni actualizar su metodología de trabajo, pensamientos, funciones y objetivos a medio plazo.

Los directivos deberían plantearse: ¿Qué aspectos han cambiado en nuestros clientes, el mercado y la industria?" y respondiendo a esta pregunta con un plan de acción a medio plazo que involucre a los equipos de trabajo.



Siempre lo hemos hecho de esa manera 

Cuando el enfoque de la organización se desplaza a la protección del status quo, la gente deja de buscar nuevos procesos o soluciones. Cuando surgen los problemas, la gente tiende por defecto a la solución que se ve más como lo que ha funcionado en el pasado en lugar de explorar nuevas ideas o formas diferentes de hacer las cosas.



Jugar a no perder

Esto es muy habitual en empresas con un marcado liderazgo en el mercado, la protección de los activos corrientes en lugar de definir y ejecutar la estrategia centrada en el futuro, los cambios de mentalidad de la organización de "jugar para ganar" a "no jugar a perder." Este sutil cambio de actitud tiene un profundo impacto en cómo se toman las decisiones y cómo se comportan las personas en todos los niveles de la organización.



Desconexión con los clientes

¿Tenemos tiempo para hablar con los clientes? Corremos sólo para apagar fuegos y sacar al mercado productos o servicios programados tan rápido como nos sea posible. Pero realmente, ¿hablamos con nuestros clientes? Si la empresa no está hablando con los clientes, significa que tampoco está escuchando. Y si no está escuchando, es sólo una cuestión de tiempo antes de que cuando diga algo ya no sea relevante.

El enfoque “crack de fútbol”

En muchas compañías, un equipo o departamento pequeño se encarga de la innovación. Eso es como preguntarle a un único ingeniero de la NASA para desarrollar una nueva nave espacial que nos lleve a Marte o perdible a un solo jugador de fútbol que nos saque campeón del mundo. La innovación requiere una combinación de habilidades y talentos de todas las áreas de la organización. No florecen en silos aislados o rincones de la organización.



El fracaso no es una opción

La mayoría de las organizaciones no toleran el fracaso. Y una vez que la mentalidad cambia a la protección de la gallina de oro, el fracaso se convierte en una profecía autocumplida. La innovación va en sentido inverso al fracaso y muchas veces es directamente proporcional. 

No seguir una mentalidad de líder

Con demasiada frecuencia, los intentos de innovar se producen como respuesta a una nueva entrada en el mercado o la innovación en un competidor existente. Cuando lo normal seria que una compañía innovadora y líder debe estar a la cabeza en vez de tratar de ponerse al día con su competencia. Averiguar y enseñarle a los clientes donde quieren y tienen que estar en los próximos seis meses, un año y hacerlo primero debería ser la prioridad.

Fichajes Pobres

Las empresas que buscan proteger su éxito, por lo general hacen cambios muy sutiles en su política de contratación. En vez de incorporar nuevas ideas y nueva energía, la gente se contrata por su capacidad para "entrar y comenzar a ejecutar." Lo cual es otra manera de decir que no se muera la gallina de oro.  Por lo general a medida que el nivel de talento en general comienza a disminuir, también lo hacen las nuevas ideas, y con ello la innovación y en consecuencia el éxito.



Falta de conocimientos técnicos

Los empleados necesitan disponer de las capacidades y habilidades para descubrir, evaluar y ejecutar las mejores ideas. Si no se invierte el tiempo y dinero en desarrollar esas habilidades constantemente, no se puede esperar un proceso de innovación continua. La clave esta en la formación y adquisición de nuevas habilidades por parte de los empleados.

Las expectativas poco realistas

Cuando el éxito comienza a desaparecer, los directivos comienzan a menudo a buscar una nueva idea, producto o servicio que salvará a la empresa o al menos prolongará la vida de la gallina de los huevos de oro. Este es otro de los grandes y frecuentes errores que conllevará a un fracaso estrepitoso. La innovación siempre debe ir enlazada directamente con la estrategia. Y funciona cuando se convierte en una forma de vida empresarial más que un evento de una sola vez. Dejar de aferrarse a los éxitos del pasado, actualizar el pensamiento constantemente, deben ser las claves para poder prosperar en el mundo de hoy día.



por Carlos Pignataro (by PURO MARKETING) para BIZNESS 20 Doce

CRM para sortear las crisis

El gran objetivo del Customer Relationship Management es mantener una relación duradera y exitosa con el cliente, que derive en mayores y mejores negocios para una compañía. En tiempos de crisis económica parece que el objetivo se aleja cada vez más del radio de control de las compañías ¿Cómo logramos cumplirlo entonces?

Ante todo, debemos entender a los sistemas de CRM como una estrategia integral de negocio, y eso implica que TODA la organización debe involucrarse y capacitarse para darle un uso eficiente y obtener el mayor provecho. Que todo el equipo de trabajo de una compañía, desde el CEO hasta el asistente del asistente, esté alienados verdaderamente en pro del cliente hace la diferencia, al final del día, en la magnitud y rapidez del Retorno de la Inversión (ROI).

En respuesta a las actuales necesidades, los sistemas de CRM han evolucionado y ya se pueden encontrar algunos con características y especificaciones segmentadas según tipo de negocio y tamaño de la compañía, un traje a la medida que las organizaciones hoy y siempre agradecen.

De esa forma, una empresa inmobiliaria, por ejemplo, con un CRM puede capturar y explotar clientes potenciales, cruzar la oferta de sus inmuebles con la demanda de los clientes, evaluar estadísticas de impactos publicitarios e identificar los canales más efectivos. Asimismo, puede almacenar modelos de contratos, escrituras y la documentación requerida para una transacción de este tipo, estableciendo comunicación directa con compradores y vendedores, lo que se traduce en la optimización de la gestión del negocio.

Otra característica del CRM es que ya no necesita de la instalación de servidores ni la compra de servicios de mantenimiento, porque están basados en la web. De esa forma, una pyme puede trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento, asumiendo sólo el costo de lo utilizado.

Las ventajas de la Web 2.0 también se han apoderado del CRM. Hoy es posible encontrar sistemas que están integrados con otras herramientas como Facebook. Es así como la información que se puede obtener de los clientes es mucho más amplia: a los datos de la tarjeta de presentación, se suma también el perfil de Facebook y con él a todos sus contactos.

Todo lo anterior deja de manifiesto que hoy los sistemas de CRM son herramientas flexibles, que con un uso eficiente y con la adecuada implementación de la nueva estrategia por parte los miembros de la organización, otorgan una clara ventaja competitiva, diferenciación vital en el período actual que vive la economía.

Por Federico Aon* para Bizness 20 doce


*Director de la Unidad de Tecnología y Consultoría Chile y Argentina de Snoop Consulting, para Evaluando CRM.

Decirlo sin hablar

En los últimos años nuestra comunicación social dejó de ser fundamentalmente oral para volver a ser escrita. Pensemos por un momento cuántos llamados telefónicos y charlas de café hemos reemplazado por mensajes de texto, emails, chat, y sumemos el furor de las tantas redes sociales, a las que dedicamos decenas de horas mensuales.

Más de 750 millones de personas en el mundo (17 millones en Argentina) comunican su "estado" vía Facebook. Ya pocos llaman para preguntar: "¿Cómo estás?". Twitter lo secunda con 200 millones de usuarios (más de 500.000 en Argentina) para contar "qué está pasando". Todo por escrito.

Aunque resulte impensado, lo último en materia de comunicación refiere a los primeros tiempos de la humanidad. En un principio no hubo letras, alfabetos ni palabras; había imágenes, dibujos, formas, aparentemente sin sentido, pero sin dudas con una significación. Cuántos íconos resumen hoy un mensaje (sonrisa, dedo en alto, guiño de ojo, llanto, labios en posición de beso).

Luego vinieron las primeras letras, alfabetos y palabras. ¿Cuántas abreviaciones y "nuevos lenguajes virtuales" inventamos por estos días para "decir por escrito" y, así, ahorrar tiempo y costos (x, +, ksa, msj, tqm)?

Desde los primeros tiempos el hombre quería decir algo y necesitaba decirlo por escrito. Piedra, papiro, madera, papel. soporte digital. Miles de millones de mensajes por segundo viajan hoy por el cosmos virtual, sin que sus emisores gasten saliva. Evitan sobrados ejercicios maxilofaciales, propios del habla. Ya quedan pocos mensajeros a caballo, palomas. carteros y cadetes.

Un minúsculo "botón rojo" detona millones de noticias, ideas y emociones. ¿Somos conscientes de todo lo que se juega a diario con tan sólo presionar una tecla, un enter, un send o un click? ¿Qué solemos decir? ¿Qué buscamos? ¿Qué evitamos? Si bien el mundo virtual redujo las presencias y la cantidad de abrazos, caricias, apretones de manos y demás; es, además, excusa y escudo de compromisos y responsabilidades. Es cierto, también, que muchos escriben lo que no pueden expresar "con la boca". Reducen así los niveles de alexitimia (la incapacidad de decir lo que uno piensa y siente) y se juegan otros tiempos cognitivos, muchas veces preventivos. El proceso de escribir es mucho más lento y reflexivo que la emoción que solemos "escupir", muchas veces sin filtros. Escribir es, incluso, mucho más lento que pensar. Pienso, digo, escribo. en ese orden suelen jugarse los tiempos de la mente. Escribir, en este sentido, nos permite ser más conscientes de nuestras expresiones. Sin embargo, varios se arrepienten o lamentan haber enviado por escrito palabras explosivas antes de una respiración casi siempre prudente.

Son muchos los "pros y contras" detrás de este "dígalo sin hablar". Lo importante es aggiornarse a los tiempos, aprovechar los nuevos recursos y facilidades. siendo plenamente concientes del sentido, el uso, posibilidades y restricciones de las relaciones (orales y escritas) en estos tiempos modernos.

Comunicación responsable, le dicen.

Por Eduardo Chaktoura para Bizness 20 Doce

Marketing de guerrilla: menos recursos, más creatividad para generar emociones

¿Innovación? ¿Feed back? ¿Valor agregado? ¿Calidad? ¿Estrategia? ¿Planificación? ¿Métricas?... conceptos con los que diariamente nos encontramos y que siguen siendo tan abstractos en su definición, como complejos en su medición.

Con la llegada del nuevo año, el marketing y la publicidad – al igual que los chicos cada comienzo de curso escolar- inician la nueva etapa con las “energías” renovadas y los objetivos revisados. La clave parece estar en lograr el “Engagement” del que todo el mundo habla o lo que es lo mismo, la fidelización del cliente e idealmente, su evangelización.

Para lograrlo, las pequeñas y medianas empresas así como los emprendedores, tenemos en nuestro haber los dones que nos concede la acción social así como la posibilidad de formarnos ininterrumpidamente, tanto en aspectos relacionados con nuestros conocimientos, como ( muy importante) en el desarrollo de nuestras cualidades y habilidades. No tenemos ninguna duda que con una buena estrategia de marketing combinada con acción social, transitaremos por el camino siempre positivo de la consecución de nuestros “pequeños” objetivos.

Pero… ¿no es verdad que aún nos cuesta aceptar que la falta de recursos de índole monetaria, sólo puede sustituirse con trabajo constante, compromiso ineludible y credibilidad asociada a nuestra marca?

El marketing de guerrilla es un claro ejemplo de ello. Desde que por primera vez se habló de él allá por la década de los 80 hasta ahora, hemos enfrentado un cambio cultural estructural y global.  Sin embargo, debido a su naturaleza vinculada a la escasez de recursos, son muchos los principios del marketing de guerrilla que hoy adquieren vigencia.  ¿O no es verdad que buscamos emociones e influencia por encima de las cifras de ventas?

Cualquier usuario informado, comprometido y que ha realizado su plan estratégico de innovación, puede lograr que, derivado de su interacción social,  surja  una estrategia que suponga un verdadero impacto y ese, es el primer paso hacia la fidelización de los clientes.  Para que resulte realmente efectivo el marketing de guerrilla tiene que estar focalizado en algunos principios esenciales.

Psicología y semántica, contenidos y acción social, las nuevas reglas del juego 

Es una realidad que la densidad de las palabras clave y las acciones de link builder se han situado en su papel de satélites complementarios, dando paso a la capacidad para identificar emociones como protagonista en el posicionamiento (conversión, influencia, reputación, crecimiento, como queramos definirlo). Hoy la acción social y el contenido psicológico, son los mejores aliados del marketing.

Recursos propios, generar sin consumir

Para analizar este principio que hace eficiente al marketing de guerrilla, tomamos como ejemplo la coyuntura económica actual donde, una de las lecciones mejor aprendidas es que el acceso a los recursos ilimitados y fáciles, se acabó.

Hemos aterrizado y tomado conciencia que generar respuestas (producir) debe ser realizado utilizando nuestros recursos propios, en lugar de consumir. En el marketing de guerrilla el “Engagement” se produce cuanto mayor es la cantidad de tiempo, energía y dedicación, que entregamos a la construcción de nuestra influencia.

Otra de las principales ventajas de la aplicación del marketing de guerrilla a la consolidación de nuestra marca, la encontramos en que como los recursos invertidos no son monetarios, la eficiencia de nuestras acciones se mide a través de otro tipo de beneficios y no, desde las ventas. Es indispensable tener muy presente que lograr la influencia en Internet, no es una acción rápida pero, si puede lograrse sin realizar inversiones costosas, todo lo que saquemos son ventajas ¿no?

La implementación de una estrategia de marketing de guerrilla nos acerca a un ROI menos material que nos permite crecer de forma sostenida y eficiente. En definitiva, la tecnología se pone al servicio de nuestra eficiencia pero, establecer relaciones que fomenten el crecimiento y las nuevas oportunidades, no tiene vinculación alguna con las inversiones monetarias.

El marketing de guerrilla no muere en la calle, también puede consquistar los medios y redes sociales

Cuando hablamos de Marketing de guerrilla, Ambient marketing, street marketing, field marketing u otras disciplinas del marketing y la publicidad que se desarrollan a pie de calle, tendemos a pensar que su efecto y repercusión nunca traspasarán los límites y fronteras de la realidad.

Sin embargo, y mas allás de esta primera conclusión, lo cierto es que muchas de estas estrategias y acciones de Marketing alcanzaron su mayor impacto y popularidad cuando las experiencias puestas en escena fueron compartidas a través de los medios y redes sociales de internet.

A pesar de los bajos presupuestos o costes, y la falta de recursos la creatividad pueden conseguir que también el marketing de guerrilla no muera en la calle, sino que a la vez pueda conquistar los medios y redes sociales.

Algunas de las caracteristicas necesarias para que sea efectivo:

• Uso de creatividad y medios no convencionales
• Creación de una relación nueva con el consumidor.
• El efecto debe basarse en la psicología humana, no en las características técnicas del producto.
• Se puede combinar con herramientas de la mercadotecnia tradicional (analisis de mercado, conocimiento de la competencia, estrategias)
• Emplear tecnología para multiplicar el efecto.

Glosario:


MKT de Guerrilla

¿Por qué esperar a que el cliente amenace con darse de baja para ofrecerle el mejor servicio?

¿Cuándo se produce la baja de un cliente? ¿Se produce acaso cuando el cliente levanta el teléfono para llamarte y decirte que ya no quiere tus servicios? ¿Es ese el momento en el que debes comenzar a tomar acciones para impedir que se vaya?

 

Es gracioso (o triste, según sea tu punto de vista) ver la cantidad de dinero que las empresas - sobre todo las más grandes - invierten en recuperar los clientes que se dan de baja.

Es lo que los técnicos llaman 'Coste de Recuperación de Cliente' y a mi, particularmente me parece dinero mal invertido, por no decir que es tirado a la basura.
 
Si ya has hecho la prueba de darte de baja de una operadora de telefonia celular, por ejemplo, habrás podido comprobar como, en el momento en que dices 'me quiero dar de baja', puede ocurrir una de dos cosas:

• O te dicen 'Si, Señor, le confirmamos en este mismo momento su baja y puede usted irse a freir tomates con cualquiera de nuestros competidores'”


• O, de repente, empiezan a endulzarte la vida con una cantidad de ofertas extraordinarias, que tu mismo te preguntas si pueden ofrecerme esto ahora, ¿por qué no lo habían hecho antes?

Si pueden ofrecerme esto ahora, ¿por qué no lo habían hecho antes?

Y es aquí donde creo que está el 'quid' del asunto. ¿Por qué tenes que esperar que tu cliente te amenace con darse de baja para ofrecerle lo mejor de tus servicios? ¿Por qué no hacer esto antes, mientras lo tenes de cliente, para que sea muy feliz contigo, te quiera, te recomiende con sus amigos y compre todos tus productos, independientemente del precio que tengan?

 
¿Ves ahora porqué pienso que el invertir dinero en recuperar clientes después que se han dado de baja me parece tirar el dinero a la basura? Y disculpa que te haya lanzado tres preguntas seguidas, pero es que pareciera incluso un tema de sentido común.

Y ocurre incluso en las relaciones personales, muchas de las parejas que se divorcian comienzan a llevársela mejor después de la separación. Valdría la pena preguntarse el porque de esto, ¿no?

Pero volviendo a nuestro tema, creo que es el momento de que te replantees algunos conceptos que son fundamentales en marketing y que van a ser muy importantes en el desarrollo de tu negocio: La fidelidad de tus clientes se construye, mientras los tienes de clientes.


 
Los clientes se fidelizan mientras son tus clientes.

Es cuando los pierdes, que los tienes que recuperar. Pero una vez que el cliente toma la decisión de darse de baja, ya tu tienes muy poco que hacer.

Míralo desde este punto de vista: Cuando tu cliente compró tu producto, estaba satisfecho con él, con el precio, con la presentación, con todas las "P's" que nos gusta ponerle. Sin embargo, a lo largo del camino, algo ocurrió. Algo sucedió que hizo que tu cliente ya no estuviera tan contento.

Pudo haber sido una sola incidencia, pueden haber sido muchas, el caso es que tu cliente comenzó a acumular hacia tu marca emociones negativas: cansancio, frustración, desilusión, desencanto, aburrimiento... y tu puedes continuar con la lista.

¿Cuando crees vos que termina todo esto? Pues ya lo hablamos. Termina el día que tu cliente te llama para pedirte la baja y para decirte que ya no quiere tus servicios.

Es por eso que lo tienes que recuperar. Porque el tipo esta cansado de ti, de tu empresa, de tu producto y decidió irse con la competencia. Es por eso que tu trabajo es ahora más difícil y más costoso, porque tienes que remontar la cuesta de la mala experiencia que tu cliente ha vivido con tu producto.

Dedícate a tener clientes felices, satisfechos.

En vez de calcular el 'CRC' (cuanto te cuesta recuperar un cliente) dedícate a invertir tu dinero y tu esfuerzo en el 'CMCF'- ojo, este término es un invento mío. ¿Qué significa el CMCF? Pues es muy sencillo y te lo debes estar imaginando desde hace un buen rato.

El CMCF es el 'Costo de Mantener a tus Clientes Felices'. Te puedo asegurar que es un costo mucho mas bajo que el de recuperación de clientes y tiene una variante muy difícil de ignorar: Un cliente satisfecho te genera más ventas, te recomienda, se involucra contigo y con tu producto. Un cliente insatisfecho, no, y lo que es peor, se asegura de que los demás se enteren de que le fue mal contigo.

¿Qué esperas? ¿Sigues con el 'CRC' o te mueves de una vez por todas al 'CMCF'?


Adaptación de Joel Pinto para Bizness 20 Doce