(Traditional) Marketing is Dead

Traditional marketing — including advertising, public relations, branding and corporate communications — is dead. Many people in traditional marketing roles and organizations may not realize they're operating within a dead paradigm. But they are. The evidence is clear.

First, buyers are no longer paying much attention. Several studies have confirmed that in the "buyer's decision journey," traditional marketing communications just aren't relevant. Buyers are checking out product and service information in their own way, often through the Internet, and often from sources outside the firm such as word-of-mouth or customer reviews. 

Second, CEOs have lost all patience. In a devastating 2011 study of 600 CEOs and decision makers by the London-based Fournaise Marketing Group, 73% of them said that CMOs lack business credibility and the ability to generate sufficient business growth, 72% are tired of being asked for money without explaining how it will generate increased business, and 77% have had it with all the talk about brand equity that can't be linked to actual firm equity or any other recognized financial metric.

Third, in today's increasingly social media-infused environment, traditional marketing and sales not only doesn't work so well, it doesn't make sense. Think about it: an organization hires people — employees, agencies, consultants, partners — who don't come from the buyer's world and whose interests aren't necessarily aligned with his, and expects them to persuade the buyer to spend his hard-earned money on something. Huh? When you try to extend traditional marketing logic into the world of social media, it simply doesn't work. Just ask Facebook, which finds itself mired in an ongoing debate about whether marketing on Facebook is effective. 

In fact, this last is a bit of a red herring, because traditional marketing isn't really working anywhere.

There's a lot of speculation about what will replace this broken model — a sense that we're only getting a few glimpses of the future of marketing on the margins. Actually, we already know in great detail what the new model of marketing will look like. It's already in place in a number of organizations. Here are its critical pieces:

Restore community marketing. Used properly, social media is accelerating a trend in which buyers can increasingly approximate the experience of buying in their local, physical communities. For instance, when you contemplate a major purchase, such as a new roof, a flat screen TV, or a good surgeon, you're not likely to go looking for a salesperson to talk to, or to read through a bunch of corporate website content. Instead, you'll probably ask neighbors or friends — your peer network — what or whom they're using. 

Companies should position their social media efforts to replicate as much as possible this community-oriented buying experience. In turn, social media firms, such as Facebook, should become expert at enabling this. They can do this by expanding the buyer's network of peers who can provide trustworthy information and advice based on their own experience with the product or service.

For example, a new firm, Zuberance, makes it easy and enjoyable for a firm's loyal customers to advocate for the firm on their social media platform of choice. At the moment one of these customers identifies himself as a "promoter" on a survey, they immediately see a form inviting them to write a review or recommendation on any of several social media sites. Once they do, the Zuberance platform populates it to the designated sites, and the promoter's network instantly knows about his experience with the firm.

Find your customer influencers. Many firms spend lots of resources pursuing outside influencers who've gained following on the Web and through social media. A better approach is to find and cultivate customer influencers and give them something great to talk about. This requires a new concept of customer value that goes way beyond customer lifetime value (CLV), which is based only on past purchases. There are many other measures of a customer's potential value, beyond the money they pay you. For example, how large and strategic to your firm is the customer's network? How respected is she?

One of Microsoft's "MVP" (Most Valuable Professional) customers is known as Mr. Excel to his followers. On some days, his website gets more visits than Microsoft's Excel page — representing an audience of obvious importance to Microsoft, which supports Mr. Excel's efforts with "insider knowledge" and previews of new releases. In return, Mr. Excel and other MVPs like him are helping Microsoft penetrate new markets affordably.

Help them build social capital. Practitioners of this new, community-oriented marketing are also rethinking their customer value proposition for such MVP (or "Customer Champion" or "Rockstar") customer advocates and influencers. Traditional marketing often tries to encourage customer advocacy with cash rewards, discounts or other untoward inducements. The new marketing helps its advocates and influencers create social capital: it helps them build their affiliation networks, increase their reputation and gives them access to new knowledge — all of which your customer influencers crave. 

National Instruments used an especially creative approach with its customer influencers, who were mid-level IT managers at the companies they did business with. NI engaged with them by providing powerful research and financial proof points they could take to senior management, showing that NI solutions were creating strategic benefits. That got NI into the C-suite. It also increased the reputation of the mid-level advocates, who were seen as strategic thinkers bringing new ideas to senior management.

Get your customer advocates involved in the solution you provide. Perhaps the most spectacular example of this comes from the non-profit world. Some years ago, with the number of teen smokers nation-wide rising to alarming levels, the State of Florida thought anew about its decades-long effort to reduce the problem. What could be more difficult than convincing teen smokers to quit — a problem that Malcolm Gladwell had said couldn't be solved. Using the techniques for building a community of peer influence, Florida solved it. They sought influential teen "customers" such as student leaders, athletes, and "cool kids," who weren't smoking or who wanted to quit — and instead of pushing a message at them, they asked for the students' help and input.

Approached in this new way, some 600 teens attended a summit on teen smoking, where they told officials why anti-smoking efforts in the past hadn't worked — dire warnings about the health consequences of smoking, or describing the habit as "being gross," left them unimpressed. On the spot, the teens brainstormed a new approach: they were outraged by documents showing that tobacco company executives were specifically targeting teens to replace older customers who'd died (often from lung cancer). And so the teens formed a group called SWAT (Students Working Against Tobacco) who organized train tours and workshops, sold T-shirts and other appealing activities to take their message into local communities. The result: despite a vicious counterattack by Big Tobacco lobbying firms, teen smoking in Florida dropped by nearly half between 1998 and 2007 — by far the biggest success in anti-teen-smoking in history.

Put another way, Florida won half of the "non-buyers" of its anti-teen-smoking "product" away from its much bigger, much better funded competitor. They did so by tapping the best source of buyer motivation: peer influence.

So can you. Traditional marketing may be dead, but the new possibilities of peer influence-based, community-oriented marketing, hold much greater promise for creating sustained growth through authentic customer relationships.

by Bill Lee para The HBR

The Bad Habits You Learn in School

It can be tough to help new college graduates adjust to the real world. Joey, a 22-year-old, Ivy League graduate who joined one of my consulting teams, was a great example. He was bright, hardworking, and motivated. But he had bad habits that were hard to break. Joey would become so focused on the perfect answer to a problem, he wouldn't consider implementation. He feared failure so much that he would hide his mistakes until they grew worse. He was only interested in getting his own work right — rarely helping the rest of the team proactively. And he saw the world in terms of hierarchy: I was his "boss," and no one else's opinion really mattered.

Joey isn't real — more of a composite of many young people I've worked with. But his flaws are undeniable. The traits above are ones I've seen time and again out of many recent graduates ill-prepared to handle true leadership in an organization. 

There is an ongoing debate about whether leadership can be taught, and whether business school, in particular are teaching it. There are fair arguments on both sides, but I would broaden the discussion. Our entire education system, from elementary school to graduate school, is poorly constructed to teach young people leadership. Schools do many things well, but they often cultivate habits that can be detrimental to future leaders. Given that most of us spend 13-20 years in educational institutions, those habits can be hard to break. 

Consider first the emphasis schools have on authority. Schools are hierarchical: The teacher is the authority in the classroom. Principals or deans preside over teachers and professors. Seniors "rank" higher than juniors, and so on. In our years in the educational system, many of us become obsessed with hierarchy. We think we're leaders if we're the "boss," and if we're not the boss, we should simply do as we're told. In reality, even the most senior people in organizations can't rely solely on hierarchy, particularly given the much needed talents, experiences, and intelligence of the others who surround them. Leadership is an activity, not a position, a distinction explored deeply by Ron Heifetz in Leadership without Easy Answers. Many great leaders like Gandhi and Nelson Mandela have led others, despite having little to no formal authority, and writers are now exploring methods for leading without formal authority. While some hierarchy may be needed, leaders who learn to lean too hard on formal authority often find themselves and their organizations frustrated, stunted, and stagnant. 

Schools also teach us to deal with information as if it is certain and unchanging, when there's rarely a stable "right answer." In my first job, I was constantly frustrated by the lack of guidance I received. If you gave me a textbook, I could learn almost anything. But in the workplace, there were no textbooks. Real world problems are complex. They evolve. They're organizational and analytical. And success is often driven as much (or more) by successful and rapid implementation as by developing the "correct" approach. Understanding that there's rarely one right answer can make a person more adaptive, agile, and open to the thoughts of their peers. But that understanding is rarely cultivated through textbooks and multiple choice tests.

Given this dependency on the "right" answer, we're also ingrained to have a misconception about making mistakes. Students most fear the dreaded "F," but for most leaders, failure is an essential precursor to success. Steve Jobs found that being fired from Apple in the 1980s freed him to be more imaginative. He once said,

I didn't see it then, but it turned out that getting fired from Apple was the best thing that could have ever happened to me. The heaviness of being successful was replaced by the lightness of being a beginner again, less sure about everything. It freed me to enter into one of the most creative periods of my life.

Critically, these failures teach us to reflect and to ask questions — of ourselves and of others — so that we can learn and grow (one of life's worst failures can be wasting a failure). And failure itself indicates that we are taking on challenging tasks and stretching the limits of our current capabilities. 

Finally, while many schools tell us to serve others, they are rarely structured to actively show us that leadership is serving others. In most educational environments, our primary goal is to serve ourselves — to improve our individual grades, to compete for individual positions, and to maximize our own employment, college, or grad school placements. But as Bill George once said in a panel discussion on next generation leadership, "We are not heroes of our own journey." People follow leaders who care for them, who share their vision, and who are dedicated to serving a cause greater than one's self. 

A lot of people are raising questions about the way business schools and corporations teach leadership, but we need to dramatically broaden the scope of that question. In a world that's growing ever flatter and more complex, we need societies full of capable leaders. But the only way to raise those leaders properly is to structure our educational system — from elementary school through graduate school — to train them.

by John Coleman para The HBR

Consistencia: una palabra clave en el Branding

¿Se han fijado en que cada vez que un ponente sube a un atril para dar una conferencia sobre Branding la primera pantalla del PowerPoint invariablemente lleva por título “Qué es una marca”? Sólo pasa en las conferencias de Branding. ¿A que nunca ha asistido a una conferencia de Recursos Humanos que empieza con una diapositiva que dice “Qué es un empleado” ni a una de finanzas que anuncia “Qué es un Interes”?

Tom Asacker utiliza la historia india del elefante y los hombres ciegos para explicar lo que sucede. Un día llega un elefante a un pueblo donde viven seis hombres ciegos. Como no saben qué era un elefante deciden averiguarlo tocando cada uno de ellos una parte diferente del animal para luego compartir sus sensaciones, solo para descubrir que están en total desacuerdo sobre su naturaleza: el que toca la pierna dice que el elefante es como una columna; el que toca la cola, que es como una cuerda; el que toca la trompa, que es como una rama de un árbol; el que toca la oreja que es como un abanico; el que toca el vientre que es como una pared; y el que toca el colmillo que es como una tubería.

Un sabio que pasaba cerca les oye discutir y al interesarse por su enfrentamiento les explica que todos tienen razón, que el elefante tiene todas las características que indican pero que ninguno de ellos podía entender qué era el elefante porque cada uno había tocado una parte solamente.

Como acertadamente señala Asacker, esto es exactamente lo que pasa con el Branding: que cada profesional habla desde un punto de vista especializado y sesgado. Partiendo de una idea común -que más allá del beneficio funcional que proporciona un producto, las marcas entregan “algo más” al consumidor- cada uno identifica ese “algo más” con su especialidad o su teoría. Para los seguidores de Lovemarks, es amor. Para algunos es la personalidad que describe un producto. Para otros, es la reputación que se genera en las redes sociales. Para los que vienen del diseño, branding es el universo visual y semántico que rodea un producto. Para una muy respetable consultora el “algo más” es la confianza, planteamiento que explica mediante una analogía en la que se dice que el consumidor valorará una marca de manzanas mejor en tanto sepa de qué árbol se ha recogido la manzana que va a comprar.

Y como los ciegos, todos tienen razón y todos se equivocan. El Branding es todo esto y nada de esto a la vez.

Cuando pensamos en el Branding no debemos identificarlo con una especialidad aislada, sino con un área de estudio más holístico que se encuentra en un cruce de caminos entre la antropología, la psicología y la sociología. La clave para entender el Branding son los seres humanos y cómo perciben lo que perciben. Cómo convierten esas percepciones en sensaciones. Cómo convierten esas sensaciones en opinión y como convierten las opiniones en creencias. Cómo sienten el mundo que les rodea, cómo lo examinan y cómo lo reconfiguran. Cuando elevamos el punto de observación a esta altura la ya trasnochada discusión sobre la racionalidad o emocionalidad de las marcas, por ejemplo, se convierte en un absurdo porque entendemos que las percepciones son emociones en origen que han sido razonadas posteriormente mediante ejercicios de autojustificación.

Si desde esta aproximación volvemos sobre la pregunta ¿qué es una marca?, podríamos responderla diciendo que una marca es un depósito de emociones razonadas. Es una nota taquigráfica que representa a un vasto conjunto de emociones que cada persona asocia con una organización, producto o servicio, que da lugar a una opinión y, con el tiempo, a una creencia.

Y sí, ese depósito se va llenando a lo largo del tiempo con todos los conocimientos y sensaciones que el público percibe a través de todas las acciones específicas realizadas por la empresa en diferentes ámbitos: el producto, el diseño del símbolo y el nombre, marketing y publicidad, la actitud de los dependientes, el diseño de los espacios, la presencia y su reputación en redes sociales o la transparencia y la ética empresarial. En el fondo, el Branding es el resultado de un montón de acciones, pero no las acciones en sí mismas. Es algo que, partiendo de lo que hacemos en las organizaciones solo es comprensible en su conjunto una vez que está ahí fuera.

De aquí la importancia de una palabra clave en el Branding: consistencia. Consistencia entendido como un vector de gestión empresarial, no como la contratación de un guardián de la marca que vigila que el Pantone sea siempre el correcto o que se emplea la tipografía corporativa. Consistencia con una finalidad organizativa que debe ir más allá del lucro y ser relevante para las personas y para el conjunto de la sociedad. Esa es la verdadera naturaleza del branding: ayudar a las empresas a identificar su razón de ser social y a ser consecuentes con ello.

La gestión de las marcas requiere pensamiento estratégico y afecta a la organización en su totalidad, no a una parte meramente operativa. No tiene tanto que ver con lo que hagamos hoy, sino con lo que queremos que la gente opine de nosotros dentro de diez años. No requiere tanto de una inversión como de tener un sentido de la orientación. No importa tanto lo que hacemos como el por qué lo hacemos, para qué lo hacemos y cómo lo hacemos. Y por todo eso el branding empieza en los comités de dirección y termina en mesas de trabajo, no al revés.

El Branding no soluciona problemas puntuales, sino que ayuda a impulsar modelos de negocio relevantes para el consumidor. Así que si alguna vez le cuentan que el branding es la respuesta a una coyuntura concreta, tenga cuidado: no le están hablando del elefante. Eso es la trompa.

No busques ser el mejor, sino ser diferente

Muchas empresas tratan únicamente de ser las mejores en su sector y éste no es el camino más adecuado para el éxito de una compañía, ya que los mercados son muy competitivos y cualquier movimiento de la competencia puede ser fatal. La competencia existirá siempre, pero se puede reducir a niveles prácticamente irrelevantes a través de las estrategias de diferenciación.

En los mercados altamente competitivos, el poder lo tiene el cliente y las empresas que sobresalen son aquéllas que tienen, principalmente, un mejor precio o una marca más fuerte. No obstante, si la competencia consigue sacar un precio más competitivo o la imagen de marca se descuida, entonces la empresa en cuestión puede perder una buena parte de sus clientes.

¿Qué es ser diferente? En ocasiones, cuando les preguntas a algunos empresarios qué hace su negocio diferente del de la competencia, te contestan con lo siguiente: “mi precio”, “mi calidad en el servicio”, etc. Esto demuestra que no entienden el concepto de la diferenciación. Ser diferente te hace tener algo en tu negocio que sea percibido como único en tu sector y, por tanto, la competencia es irrelevante (concepto relacionado con “la creación de un océano azul”). Hay muchos casos de empresas que han sabido resegmentar su mercado, como, por ejemplo, Apple, el Circo del Sol, Starbucks, etc. Asimismo, este concepto también se puede trasladar a la marca personal de cada uno.

Uno de los grandes fallos que veo en los procesos de innovación es que no se tiene en cuenta al cliente en todo el proceso del mismo (ni al principio ni al final del mismo). La innovación no es más que “la tradición transformada” y, por tanto, no es sólo inventar cosas, sino también mejorar lo existente (aunque sea mínimamente). Por ello, hay que tener una clara orientación al cliente y buscar cuáles son sus gustos, deseos y necesidades (incluso aunque no los sepan y los intuyamos). La creatividad es una actitud y, por tanto, está al alcance de todos los que se esfuercen.

En definitiva, la mejor estrategia es ganar sin competir. Por ello, no dejes nunca de innovar, de pensar en cómo mejorar todos los puntos de tu negocio, ya que “si te dejas estar, te roban (se te va) la novia” los de tu competencia (genial expresión de la campaña publicitaria de Sprite). Adáptate también a las necesidades de tu entorno (sobre todo, en el ámbito digital), ya que los pequeños detalles pueden marcar grandes diferencias. Tal y como decía Guy Kawasaki, “al final, o eres diferente o eres barato”.

CRM: Gestionando información para conocer mejor y fidelizar a los clientes

Si bien el marketing de contenido es esencial en una estrategia de Social Media, también lo es el fidelizar a los clientes, a la audiencia y llevarlos de la mano.

La importancia del consumidor ha aumentado de forma increíble en los últimos tiempos, y ahora es él el centro de cualquier estrategia empresarial, el reconocerle su importancia darle su lugar fundamental.

Con la evolución del trato a los clientes ha nacido el CRM Social, la atención y gestión personalizada de la audiencia y los clientes, el conocimiento específico de sus necesidades y el hecho de satisfacerlas mucho antes de que sea la misma clientela la que nos demande nuestra atención hacia ellos. En una sola palabra, fidelización. Pero extrema.

El CRM responde a las siglas Customer Relationship Management, que en español se puede traducir como Gestión de la Relación con el Cliente, pero es mucho más, es una atención total y personalizada de la empresa hacia el cliente. ·El objetivo perseguido es obtener la máxima información  posible sobre ellos para así poder detectar, no solo sus necesidades, sino, sus gustos, sus intereses· y, por qué no, lo que no les gusta, para así poder personalizar totalmente nuestro servicio o producto a ellos, aumentando su grado de satisfacción hasta el nivel máximo. Y esto podemos conseguirlo también gracias a las Redes Sociales, unas grandísimas aliadas del CRM.

Esa es la clave: el cliente como centro de todas nuestras acciones y estrategias.

Debemos partir de la base de que el cliente es infiel por naturaleza, es decir, el cliente no debe nada a las marcas, por lo que sigue a la que mejor lo fidelice. Si nosotros solucionamos sus problemas y estamos atentos a cada paso que dan, nos serán leales, pero, en el momento en que les fallemos una sola vez, nuestra relación con él se habrá terminado.

Por este motivo debemos tener un buen sistema de CRM que nos permita atender a nuestro cliente en cualquier aspecto y en cualquier momento.

Esta atención nos permitirá retener al cliente, no buscará fuera de casa lo que no tiene dentro, y conseguiremos el tan ansiado engagement, la vinculación, además de facilitar muchísimo la relación bidireccional con él, tendiendo un puente de comunicación entre marca y audiencia o cliente.

Pero, ¿qué pasos debemos seguir para implementar un buen sistema CRM?

No olvidemos que las herramientas por sí solas no sirven de nada, debemos acompañarlas de un uso adecuado y de unos objetivos. Por tanto, ¿qué debemos hacer? ¿qué nos permite el CRM?

Para empezar, el CRM nos permite conseguir datos interesantes acerca de nuestra audiencia o público objetivo: podemos saber datos como el sexo, la edad o la formación de nuestros clientes potenciales, cuáles son sus gustos o sus intereses, y, como digo, nos podemos valer de las Redes Sociales para averiguar toda esta información.

Como en todo, lo importante no es el hecho de conseguir los datos, sino, qué vamos a hacer con ellos, cómo los vamos a usar y para qué los vamos a usar, hay que analizarlos para extraer todo el beneficio posible.

Por último, está la relación con el cliente. Una vez hemos conseguido los datos y los hemos analizado, debemos afrontar la fase más crítica: cómo relacionarnos con el cliente. Debemos establecer una estrategia para dirigirnos a él, para saber qué ofrecerle, dirigirle hacia lo que nos interesa siendo cautos y sutiles.

No cabe duda de que el CRM no es el futuro, es el presente.


By Inma Jiménez para Puro Marketing